LOS 6 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO (parte II)


La semana pasada hablamos acerca de los LOS 6 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO hoy les acercamos la segunda parte donde ampliamos los primeros tres puntos que mencionamos en el articulo anterior.

 

ESTIMULAR LA AUTOESTIMA

 

La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y por lo tanto siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y por lo tanto que es incompetente. La autoestima se forma en la niñez.

Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados de desempeño y autonomía, porque son más pro-activos, independientes y asumen mayores niveles de responsabilidad, salvo casos de personalidades neuróticas.

Algunas formas de estimular la autoestima:

 

  • Reconocer/elogiar tareas específicas.
  • Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.
  • Escuchar activamente.
  • Reconocer sentimientos.
  • Resaltar eventos particulares.
  • Tomar seriamente sus ideas.
  • Apoyar las acciones de los colaboradores.
  • Pasar tiempo con los colaboradores.
  • Pedir opiniones de cómo resolver dificultades.
  • Delegar.
  • Asignar tareas/trabajos específicos.
  • Llamar por su nombre al colaborador.
  • Compartir información.
  • Celebrar logros.
  • Alentar a los colaboradores a compartir ideas con otros.
  • Establecer y mantener reuniones para revisar avances.
  • Felicitar en público, reprimendas en privado.
  • Admitir cuando esté equivocado.

SER PARTICIPATIVO

 

Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que  permitirá estar un paso adelante de la competencia.

Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias, es importante reaccionar de manera que no se debilite la autoestima. Por otro lado, ideas que pueden en primera instancia parecer tontas o descabelladas, profundizándolas y dándoles forma, pueden ser excelentes oportunidades. Demostrando respeto por las ideas de los colaboradores, incrementa por un lado la creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los Líderes. En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de presentar nuevas opciones y resistan las que provengan de canales superiores.

Las nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se presentan por primera vez. El Líder eficaz puede utilizar las siguientes habilidades para trabajar con los colaboradores en el desarrollo de las mismas:

  • Equilibrar las respuestas.
  • Estimular proponer alternativas.
  • Ampliar las ideas de los colaboradores.

 

Equilibrar las respuestas:

Otro momento para elevar la autoestima, es al responder una sugerencia. Debe en primera instancia identificarse  los elementos positivos, explicando claramente que le gusta de ellas y, recién después, qué le preocupa o no le agrada y por qué. Este equilibrio facilita establecer puntos  de acuerdo y crea un ambiente más abierto y de apoyo.

Ejemplo: “Juan,  me agrada la idea de colaborar con el sector  X.  Me preocupa el no tener  claramente que obtendríamos con esto, de manera que sea favorable para ambas partes”.

Estimular Proponer Alternativas:

 

Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que él mismo desarrolle alternativas específicas. Para esto, como vimos anteriormente, primero debe explicársele cuál es el problema. Como consecuencia, el colaborador se preocupará mucho más en aplicar ideas que surgen como propias. Recién cuando el colaborador no encuentre alternativas propias válidas, el Líder someterá a consideración de aquél sus propias ideas.

Ejemplos: “Ricardo, me gusta la idea de mejorar nuestro servicio. ¿Qué piensas que podríamos hacer al respecto?

 

 En el caso que el colaborador no proponga una idea feliz, recién el Jefe puede proponer: “¿Qué opinas de….?”. Si  el colaborador muestra entusiasmo por la alternativa, puede proponérsele: “¿Cómo piensas que podemos organizarlo y para qué fecha?”.

 

Ampliar las Ideas de los colaboradores:

 

Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener aún mejores resultados. El punto de partida, como es lógico, es el reconocimiento del aspecto fuerte de la idea. Según el desarrollo de la propuesta, proponer alternativas y por último ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como intención generar mayor motivación, como consecuencia de clarificar más los beneficios

que se obtendrán.

Ejemplos: “Me gusta tu idea de realizar una reunión semanal de una hora con el equipo. De esta manera se mejoraría la comunicación, nos conoceríamos más, lo cual colaboraría en mejorar clima laboral”

ENFOCARSE EN HECHOS ESPECÍFICOS Y SUS REPERCUSIONES

Y  NO EN LAS PERSONAS

 

Esto es concentrarse en una acción específica que el colaborador ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y consecuente desmotivación. Un hecho es algo concreto, observable y que genera deseo de mejorar. En cambio, críticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u hostiles y esto va en contra de la motivación de mejora.

Enfocarse en hechos específicos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones negativas, sino también en cosas bien realizadas. En este caso debemos considerar, que si bien los estímulos positivos enfocados hacia la personalidad del colaborador son motivantes, el impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuáles acciones específicas más contribuirán a su éxito. Con esto se aumentará la conciencia de la importancia de sus acciones y cómo repercuten en la venta.

Ejemplo enfocándose en un hecho:

“Su información ha llegado tres días tarde” 

 

Ejemplo enfocándose en la persona:

“Ud. no demuestra preocupación por sus tareas, su información ha llegado tres días tarde”

 

El proceso de enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas, incluye:

  • Describir la situación en la cual se observó.
  • Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas, actitudes, personalidad, etc.
  • Ser específico, evitando generalidades.
  • Describir el impacto (repercusiones) del hecho.

Los hechos son  observables, fácilmente cuantificables. Por lo tanto su análisis es objetivo, concreto. Cuando se enfoca en hechos o resultados específicos, el colaborador comprenderá y aceptará la situación y, en consecuencia, adoptará una conducta menos defensiva.

Debemos tener en cuenta que críticas positivas dirigidas a la personalidad del colaborador, si bien evita situaciones defensivas, no son el mejor aporte para su desarrollo. Por lo tanto, deben ser acompañadas  por análisis de resultados y sus repercusiones, ya que de esta manera podrá entender con mayor claridad cómo sus acciones afectan las ventas.

 

Autor: Domingo A.  Felicetti

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